G. Jones, Organisatsiooniteooria

Funktsionaalne struktuur on selline, kus inimesed grupeeritakse selle järgi, et neil on sarnased oskused kasutada samu ressursse. Funktsionaalsed grupid on näiteks raamatupidamine, rahandusosakond, turundus, arendus. Kõik organisatsioonid alustavad funktsionaalsest struktuurist.

Organisatsioonil on vaja arendada keerulisemat struktuuri siis, kui ta hakkab tootma erinevaid tooteid või kui tal tekib vajadus mingite eriliste vajaduste rahuldamiseks, näiteks toota mingit asja kiiresti, suhelda erinevate kliendigruppidega või leida teed uutele turgudele

Keerulisema struktuuri suunas liikumine on seotud kolme disainivalikuga:

	kas suurendada vertikaalset eristumist
	kas suurendada horisontaalset eristumist
	või suurendada integreeritust

Enamus organisatsioone liigub funktsionaalselt struktuurilt mõnele divisionaalsele struktuurile:

	toote-põhine
	asukoha-põhine
	turu-põhine

On kolme sorti toote-põhist struktuuri

	toote osakonna struktuur
	mitmeosakonnaline (multidivisionaalne) struktuur
	tootemeeskonna struktuur

Tooteosakonna struktuur on siis kui organisatsioon toodab palju sarnaseid tooteid, mis kasutavad sama komplekti toetavaid funktsioone

Multidivisionaalne struktuur on organisatsioonide, mis arenevad kiiresti ja toodavad palju erinevat sorti tooteid erinevatelt aladelt. Multidivisionalse struktuuri puhul on iga toote osakond iseseisev, mille tegutsemisstruktuur vastab kõige paremini antud haru vajadustele. Keskkuses on inimesed vastutavad selle eest, et koordineerivad erinevate osakondade tegevust. Kui läheb vaja palju koordineerimist, siis kasutatakse multidivisionaalset maatriksstruktuuri.

Tootemeeskonna struktuur keskendub toodetele. Erinevate funktsioonidega spetsialistidest koosnevad meeskonnad koonduvad toote ümber edendamaks selle valmimist.

Asukoha-põhiseid struktuure kasutatakse siis, kui laienetakse uutele aladele või hakatakse tootma paljudes erinevates kohtades.

Turu struktuure kasutatakse siis, kui organisatsioon soovib keskendada gruppide tegevust erinevate kliendigruppide vajaduste rahuldamiseks

Maatriksstruktuuri puhul moodustatakse grupid nii funktsioonide kui ka toodete põhiselt. See on eriline struktuuritüüp, mida kasutatakse siis, kui organisatsioonil on vaja toime tulla tehniliselt keerukate toodetega kiirelt muutuvatel turgudel

Tippjuhtkonna omadused mõjutavad seda, kidas organisatsioonis otsuseid tehakse ja kuidas keskkonnaga lävitakse. 

Organisatsioonikultuur on komplekt jagatud väärtusi, mis varustavad organisatsiooni liikmeid sarnase arusaamisega, kuidas ühes või teises situatsioonis käituda

On kahte sorti organisatsioonilisi väärtuseid:

	terminaalsed, kus ihaldatakse mingit konkreetset olukorda või väljundit
	instrumentaalsed väärtused, kus ihaldatakse mingit käitumisviisi. Ideaalis aitavad instrumentaalsed väärtused terminaalsete väärtuste saavutmisele kaasa.

Organisatsioonikultuur mõjutab organisatsiooni efektiivsust, sest suudab

	mõjutada organisatsiooni konkurentsieeliseid
	parandada organisatsiooni struktuuri tööd
	suurendada organisatsiooni inimeste motivatsiooni organisatsiooni huvides

Kultuur jõuab organisatsiooni liikmeteni 

	sotsialiseerumise ja treeningprogrammide kaudu
	lugude, tseremooniate ja organisatsiooniliikmete kasutatava keele kaudu

Organisatsioonikultuur areneb 

	organisatsiooni liikmete omadustest
	organisatsiooni eetikast
	omandiõigustest, mis jagatakse inimeste vahel ära (eriti juhatuselt tööjõule)
	organisatsiooni struktuurist

Erinevatel organisatsioonidel on erinevad kultuurid, sest nad tõmbavad ligi, valivad ja võtavad tööle erinevaid inimesi. Sest organisatsiooni rajajal on inimeste valikule tihti kaugeleulatuv mõju.

Eetika on moraaliväärtused, uskumised ja reeglid, mis määravad õiged käitumisnormid, mida inimene või sihtrühm peaksid kasutama teistega lävimisel. Organisatsioonieetika on sotsiaalse, professionaalse ja individuaalse eetika summa

Omandiõigused on õigused, mis võimaldavad organisatsiooni liikmetel kasutada organisatsiooni ressursse. Need mõjutavad erinevate normide, väärtuste ja suhtumiste kujunemise organisatsiooni. 

Erinevad organisatsiooni struktuurid arendavad erinevaid läbikäimise mudeleid, mis omakorda viivad erinevate organisatsioonikultuurideni.

Eetilised väärtused, mis arendavad organisatsiooni inimeste poolt toodetavat rikkust, eetilised väärtused kaitsevad inimesi ja nende huve

Sotsiaalne vastutus on organisatsiooni moraalne kohustus sihtrühmagruppide ees, mida mõjutavad organisatsiooni tegemised.

On kaks sotsiaalse kohustuse stantsi, kitsas ja lai. Kitsa puhul on arvamus, et organisatsiooni sotsiaalsed kohustused piirduvad sellega, mis on kirjas seaduses ja antud ühiskonna kirjutamata reeglites. Laia vaate puhul arvestatakse seda, et organisatsioon on teataval kombel vastutav oma sihtrühmade huvide kaitse eest ka siis, kui see pole kirjas konkreetses seaduses.

Tippjuhid loovad eetilise organisatsiooni 

	kujundades eetilise struktuuri ja kontrolli süsteemi
	luues eetilise kultuuri
	toetades sihtrühmagruppide huvisid

Väärtus, mida organisatsioon tekitab oma strateegia vahenditega on funktsioon organisatsiooni enesepositsioneeringust keskkonnas, nii et ta saab kasutada oma põhilisi oskusi ja võistelda ressursside pärast. 

Organisatsiooni põhilised oskused tulevad organisatsiooni funktsionaalsetest ja organisatsioonilistest ressurssidest ja koordineerimise võimest. 

Organisatsioon peab kujundama strateegia kolmel tasandil, funktsionaalsel, ärilisel ja korporatiivsel tasandil

Funktsionaalse tasandi strateegi on luua igale funktsioonile madalate kuludega või eriline kompetents, mis annaks organisatsioonile konkurentsieelise

Funktsionaalne struktuur ja kultuur toodavad funktsionaalset võimekust, mis suudab toetada funktsionaalsete ressursside arendamise

Äritasandi strateegia eesmärgid on kombineerida madalate kuludega erilised oskused funktsionaalselt tasandilt selleks, et paremini ära kasutada organisatsiooni keskkonna võimalusi

Kaks peamist äritasandi strateegiat on madalate kuludega äritasandi strateegia ja eristumise äritasandi strateegia. Organisatsioon saab kasutada:

	turu penetratsiooni strateegiat
	tootearendust
	turuarendust, toetamaks ühte kahest peamisest äritasandi strateegiast

Organisatsioon valib struktuuri ja kultuuri arendamaks koordinatsioonivõimet teostamaks äritasandi strateegiat

Korporatiivse tasandi strateegia eesmärk on arendada ja kasutada madalaid kulusid ja erilisi oskuseid nii, et organisatsioon saaks kaitsta ja laiendada oma olemasolevat ala ja laieneda uutele aladele. 

On neli peamist tüüpi korporatiivseid strateegiaid

	vertikaalne integratsioon
	suhtestatud diversifikatsioon (related divesification)
	suhtestamata  diversifikatsioon
	globaalne laienemine

Sobiv korporatiivse tasandi struktuur ja kultuur saavad aidata vähendada strateegia juhtimise bürokraatia kulusid

Funktsionaalsel, ärilisel ja korporatiivsel tasandil peaks organisatsioon kasutama organisatsioonide vahelisi strateegiaid vähendamaks bürokraatia kulusid, mis on seotud väärtuse loomisega.

Probleemid, mis on seotud planeerimisega ja strateegia rakendamisega saavad tegelikult ka vähendada, mitte ainult suurendada organisatsiooni loodavat väärtust

Jõud, , mis mõjutavad spetsiifilisi ja üldiseid sisemisi keskkondi erinevad riikide lõikes luues organisatsioonile uue komplekti ressursiprobleeme

Väärtuse loomine globaalsel tasandil sõltub 

	põhiliste oskuste transpordist välismaale
	globaalse võrgustiku loomisest
	globaalsetele ressurssidele ja oskustele ligi pääsemisest
	globaalse õppimise kasutamisest arendamaks põhilisi oskusi (core competencies)

Kolm tegurit, mis mõjutavad globaalse laienemise strateegia valikut

	surve globaalse integratsiooni vajadusel
	surve kohalikule avatusele
	bürokraatlikud kulud

Neli strateegiat, mida ettevõtted kasutavad juhtimaks oma rahvusvahelisi keskkondi:

	multidomestik
	rahvusvaheline
	globaalne
	transnatsionaalne

Igat neist seostatakse erinevate lähenemistega väärtustele ja erinevate organisatsioonikujunduslike probleemidega

Organisatsiooni otsus vertikaalse jaotuse kohta näitab erinevate hierarhiliste tasemete arvu, mida läheb vaja organisatsiooni rahvusvaheliste tegevuste koordineerimiseks ja kui palju võimu koondada kodustesse peakorteritesse ja kui palju jagada erinevatele välismaitele tegevustele

Organisatsiooni ostus horisontaalse jaotuse kohta mõjutab organisatsiooni struktuuri vastavust globaalse laienemise strateegiaga

Täiendavad strateegia-struktuuri kombinatsioonid hõlmavad

	multidomestic strateegia ja globaalne geograafiline struktuur
	rahvusvaheline strateegia ja globaalne tooterühma struktuur
	globaalne strateegia ja globaalne tooterühma struktuur
	transnatsionaalne strateegia ja globaalne maatriksstruktuur

Mida komplekssem on organisatsiooni struktuur, seda suurem on vajadus komplekssete integreerimismehhanismide järgi. Uued integreerimise mehhanismid nagu juhtimis-võrgustik, elektrooniline integratsioon ja kohesiivne rahvusvaheline organisatsiooni kultuur

Strateegilised liidud on olulised organisatsioonidevahelised strateegiad rahvusvahelises keskkonnas. Pikaajalised lepingud, võrgustik organisatsioonid, vähemusomandused ja ühendatud ettevõtmised võimaldavad organisatsioonil kiiresti kujundada globaalset võrgustikku, samuti võimaldab see paremini kasutada globaalset õppimisvõimalust ja vähendada bürokraatia kulusid. (1:24)

Tehnoloogia on kombinatsioon oskusest, teadmistest, võimetest, tehnikatest, materjalidest, masinatest, arvutitest, tööriistadest ja muust varustustest, mida inimesed kasutavad muutmaks toorainet väärtuslikeks kaupadeks või teenusteks

Tehnoloogia on seotud organisatsiooni sisendi, muutmise ja väljundi protsessidega. Efektiivne organisatsioon juhib oma tehnoloogiat tulemaks vastu sihtrühmadele, innovatsiooni arendamisega ja suurendada tegutsemise efektiivsust. 

Tehniline keerukus on mõõduks, mille pealt saab öelda, et tootmisprotsess on kontrollitav ja ettearvatav. Lähtudes Joan Woodwardist, tehniline keerukus eristab väikese portsu (batch) ja ühiku tootmise ja suure portsu ja massitootmise ja pideva tootmise.

Woodward väitis, et iga tehnoloogia on seotud erineva organisatsioonistruktuuriga, sest iga tehnoloogia esindab erinevaid koordinatsiooni ja kontrolli probleeme. Üldiselt väikese portsu ja  pideva protsessi tehnoloogiaid seostatakse orgaanilise struktuuriga, samas kui masstootmist seostatakse mehhaanilise protsessiga

Väide, et tehnoloogia määrab struktuuri on tuntud tehnoloogilise imepratiivina. Lähtudes Astoni uurimustest, on organisatsiooni struktuuri valikul suurus olulisem määraja kui tehnoloogia

Lähtudes Charles Perrowst on kaks dimensiooni, mis määravad erinevuse rutiinse ja mitterutiinsete ülesannete ja tehnoloogiate vahel: ülesannete varieeruvus ja analüüsitavus. Mida kõrgem on varieeruvuse tase ja mida madalam analüüsi tase, seda keerukam ja rutiinivabam on organisatsiooni ülesanne.

Kasutades varieeruvust ja analüüsitavust kirjeldas Perrow nelja tüüpi tehnoloogiaid

	oskustöö (craftswork)
	rutiinivaba uurimine
	inseneerimisega seotud tootmine (engineering)
	rutiinne tootmine

Mida rutiinsemad on ülesanded, seda tõenäolisemalt kasutab organisatsioon mehhaanilist struktuuri. Mida keerukamad ülesanded seda tõenäolisemalt orgaanilist struktuuri

James D Thompson keskendus sellele, kuidas ülesannete vastastikune sõltuvus kujundab organisatsiooni struktuuri ja tehnoloogiat. Ülesannete sõltuvus on see viis, kuidas erinevad organisatsiooni ülesanded on üksteisest sõltuvad ja millise ulatuseni ühe inimese või osakonna tegevus sõltub või mõjutab teisi.

Thompson eristas kolme tüüpi tehnoloogiaid, mis on seotud kolme tüüpi ülesannete sõltuvusega:

	vahendav tehnoloogia ja võrgustik-sõltuvus
	pikkade vahelülidega tehnoloogia ja järjestikune sõltuvus
	pingeline tehnoloogia ja vastastikune sõltuvus

Mida kõrgem on ülesande sõltuvus, seda tõenäolisemalt kasutatakse töö koordineerimiseks organisatsioonis vastastikust kohanemist, mitte standardiseeritust (1:52)

Traditsiooniline massitootmine sõltub masinatest, fikseeritud töötajatest, standardiseeritud protsessidest ja sisseseadepuhvrite kasutamisest kindlustamaks tööprotsessi ettearvatavuse. Massitootmise filosoofia on vajadus vähendada kulusid ja suurendada tehnilist efektiivsust. Selle tulemusena toodavad organisatsioonid, kes tegelevad masstoodanguga vaid kitsast valikuid standardseid tooteid

Kui muutuvad turutingimised nõuavad organisatsioonilt uute toodete kiiret tutvustamist ja olemasolevate kohendamist vastavalt tarbija vajadustele, hoides samal ajal kulud madalad, siis on vaja uut, paindlikumat tehnoloogia vormi

Arenenud tootmistehnoloogia koosneb innovatsioonidest materjalitehnoloogias, teadmistetehnoloogiast, mis muudavad traditsioonilise masstootmise tööprotsessi organisatsioonis

Materjalitehnoloogia uuendused sisaldavad endas arvuti toetatud disaini, arvuti toetatud materjale, viimase peal sisseseadeid, paindlikku tootmistehnoloogiat ja arvutitega integreeritud tootmist

Teadmistetehnoloogia hõlmab ka paindlikke töötajaid ja paindlikke meeskondi

Koos võimaldavad need uuendused saada traditsioonilisest massitootmisest tuleneva tehnoloogilise efektiivsuse juures paindlikkust vastamaks tarbija soovidele

Parim tasakaal materjalide ja teadmiste vahel saavutatakse kvaliteedile orienteeritud organisatsiooni struktuuri ja kultuuri kujundamisel

Arvutitega integreeritud infosüsteemid võimaldavad organisatsioonidel edendada oma informatsiooni protsessimise käsitsemist ja integreerimist kõikides funktsioonides. Sellised süsteemid suurendavad organisatsiooni paindlikkus ja funktsioonide koordineerimist

Tehnoloogilised innovatsioonid on protsess, mille käigus organisatsioon kasutab oma ressursse loomaks uusi tooteid, protsesse või teenuseid rahuldamaks tarbijat. Radikaalsed uuendused on totaalselt uue toote või protsessi loomine. Incremental uuendus on selline tootearendus, mille puhul uuendatakse ja parandatakse olemasolevaid tooteid või protsesse

Kõrgel tasemel koordineerimine ja koostöö erinevate funktsionaalsete gruppide vahel on eriti oluline tehnoloogilise uuendamise jaoks. Tootemeeskonna struktuur ja maatriksstruktuur on eriti sobivad majandamaks uuendusi kõrgtehnoloogilistes organisatsioonides

Integreerimaks mehhanisme, mis tegelevad kõrgtehnoloogilistes organisatsioonides uuendustega hõlmavad muuhulgas ka:

	toote juhid ja tšempionid
	skunksi töö
	uue ettevõtmise osakonnad
	ühendatud ettevõtmised
	arendada struktuuri, omandiõiguste ja organisatsiooni liikmete valiku kaudu kultuuri, mis on soodne uuendustele (2:20)

Organisatsiooni otsustamine on protsess, mis vastab probleemile otsides ja valides lahendusi või tegevuskäiku, mis looks organisatsiooni sihtrühmadele väärtusi

Juhatajad teevad peamiselt kahte tüüpi otsuseid: programmeeritud ja programmeerimata (ilmselt siiski kavandet ja kavandamata) otsuseid. Kavandatud otsused pakuvad organisatsioonile stabiilust, suurendavad tema efektiivsust. Kavandamata otsused võimaldavad organisatsioonil kohaneda muutustega ja leida lahendusi uutele probleemidele

Otsustamise ratsionaalne mudel näitab, kuidas otsuse tegemine leiab aset keskkonnas, kus ei ole ebastabiilsust. See eirab informatsiooni ja juhtimise kulusid

Uuemad otsustamise mudelid tunnistavad ebakindluse, informatsiooni, seotud ratsionaalsuse, rahuldamise ja partneritega tingimise efekti otsustamisel. Carnegie, incrementalist, struktuureerimata ja prügikastimudelid pakuvad realistlikumat pilti organisatsiooni otsustusprotsessidest. 

Organisatsiooniliseks õppimiseks nimetatakse protsessi, mis võimaldab organisatsioonidel kohaneda, muuta oma keskkondi ja suurendada oma ellujäämise võimlusi. 

Rutiinid ja protseduurid, mida organisatsioon kasutab kavandatud otsuste tegemist võivad tekitada organisatsioonilise inertsi, kui kavandatud  otsustamine tõrjub kavandamata otsustamised, siis organisatsiooni õppimistase langeb - tulemuseks võib olla organisatsiooni kriis.

Kognitiivsed struktuurid (komplekt põimunud uskumusi, eelistusi, ootusi ja väärtusi) mõjutavad seda viisi kuidas juhatused interpreteerivad probleeme, mis nende organisatsiooni ees on ja kujundavad nende otsuseid

Kognitiivsed mõjud võivad aeglustada (distrot) juhatuse informatsiooni analüüsi ja otsustamist. Tavalised kognitiivsed mõjud on kognitiivne dissonants, illusioon kontrollist, sagedus ja esindatus, projektsioon ja enesekaitse ja kohustuse eskalatsioon. 

On erinevaid viise, kuidas organisatsioon saab kognitiivsetele mõjudele vastu astuda parandamaks oma otsustusprotsessi. Saab rakendada organisatsioonilise õppimise strateegiaid, suurendada tippjuhtkonna laiust ja mitmekesisust, kasutada devil's advocacy ja dialektilist uurimist hindamaks väljapakutud lahendusi ja arendamaks kolllateraalset organisatsiooni struktuuri

Organisatsiooni muutused on ressursside ja oskuste ümber struktureerimine loomaks väärtusi ja parandamaks sihtrühmadel saadavat kasu

Organisatsiooni muutuse esimene samm on tunnistada vajadust muutumiseks. Juhatajad peavad otsustama ideaalse tuleviku seisundi organisatsiooni jaoks ja juhtima muutumise protsessi läbi ees olevate takistuste

Juhatajad saavad valida revolutsioonilise, pea-peale-keeramise lähenemise muutusteks või evolutsioonilise põhi-ülespidi lähenemise vahel. Tihti, et raputada organisatsiooni lahti inertsist, tuleb kasutada revolutsioonilist lähememist, samas kui organisatsioonid on muutustega harjunud võib evolutsiooniline lähenemine olla praktilisem (2:48)

Organisatsiooniline konflikt on vastasseis, mis tõuseb siis kui eesmärk-orienteeritud käitumine ühe grupi poolt takistab või blokeerib teise grupi eesmärke

Konflikt võib olla funktsionaalne, kui ta saab üle organisatsiooni inertsist ja toob endaga kaasa muutuse, Samas konflikt, mis on liiga kõrgel tasandil võib vähendada koordinatsiooni ja inimeste ja allüksuste vahelist integratsiooni ja vähendada organisatsiooni efektiivsust

Pondy organisatsiooni konflikti mudel eristab viit tasandit

	latentne konflikt
	varem kätte jõudnud konflikt
	tunnetatud konflikt
	silmnähtav konflikt
	konflikti järelkaja

Erinevate allüksuste vahelisel konfliktil võib olla viis põhjust

	sõltuvus
	erinevused eesmärkides ja pririoteetides
	bürokraatlikud tegurid
	võrreldamatud saavutust märkivad kriteeriumid
	konkurents haruldaste ressursside pärast

Konflikti lahendamise strateegiaid kasutatakse organisatsiooniliste konfliktide juhtimiseks vältimaks nende muutumist destruktiivseks. Kaks olulist strateegiat mis mõjuvad struktuuri tasandil muutmaks ülesannete vahelist suhet ja mõjuvad indiviidide ja suhtumiste tasandil muutmaks nende suhtumist erinevatesse osapooltesse või muutmaks osapooli endid

Organisatsiooni võim on oskus ühel tegelasel või sihtrühma liikmel saada üle teiste liikmete vastasseisust (või on see siis nii et teised saavad üle selle ühe tüübi vastasseisust) jõudmaks ihaldatud eesmärgini

Peamised võimu allikad, mis on kättesaadavad juhtidele ja allüksustele on

	autoriteetsus
	kontroll ressursside üle
	kontroll info üle
	asendamatus
	tsentraalsus
	kontroll kindlusetuse või juhuse üle
	pealetükkimatu võim

Organisatsiooni poliitika sisaldab tegevusi, mis viiakse ellu organisatsiooni sees omandamaks, arendamaks ja kasutamaks võimu ja teisi ressursse saamaks soovitud tulemust

Taktikad, mida inimesed või allüksused kasutavad poliitika mängimiseks sisaldavad endas muuhulgas ka

	asendamatuse suurendamist
	läbikäimist võimsate juhtidega
	koalitsioonide loomist ja juhtimist
	agenda kontrolli
	väljast poolt pärit eksperdi kaasamine

Kui organisatsioonis on võim inimeste käes, kes seda kõige paremini organisatsiooni huvides oskavad ära kasutada, siis saab võim aidata kaasa otsuste tegemisele. Samas, kui tippjuhtidel on võimalik kasutada palju jõudu ja ennast organisatsiooni kinnitada, siis võib juhtuda, et sihtrühmade huvid saavad kahjustatud, kui otsuseid tehakse tippjuhi isiklikes huvides. Seega on vaja erinevate sihtrühmade võimu vahelist tasakaalu. (3:22)